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Concevoir et mettre en œuvre des séquences d’apprentissage par simulations (suite…)

Enrichir la gamme d’interventions pédagogiques des formateurs par l’acquisition de méthodes favorisant une réelle implication des apprenants (suite…)

Identifier la posture pédagogique requise dans l’accompagnement de travaux réflexifs d’élèves et d’étudiants (suite…)

Analyser les pratiques pédagogiques de l’équipe en prenant appui sur une démarche méthodologique structurée (suite…)

Comprendre les enjeux, les finalités, la méthodologie et les outils d’une démarche d’accréditation et de certification dans une structure de formation aux métiers de la Santé (suite…)

Faire du projet pédagogique un document porteur de sens et d’engagement pour tous les acteurs de la formation. Faire de l’ingénierie pédagogique la clé de voûte du projet pédagogique (suite…)

La compétence est situationnelle. Permettre à un apprenant de construire « ses » compétences, c’est l’amener à se confronter à des situations spécifiques, qui dans le cadre des « unités d’intégration » des référentiels de formation, ou dans celui des expériences de stages, vont lui permettre de se poser des questions, d’explorer, de découvrir, d’échanger avec d’autres, de mobiliser ses propres ressources, d’acquérir des « connaissances-réponses »  et l’amener  ainsi progressivement à pouvoir comprendre, agir pour enfin être en capacité de transférer, dans une logique réflexive.

Une conférence pour poser les bases d’une véritable pédagogie socio-constructiviste qui mette la situation combinatoire au cœur du dispositif de formation.

La notion de compétence, et ce qu’elle implique en terme de démarche d’apprentissage, nous amène à reconsidérer notre représentation et nos pratiques d’évaluation.

Du point de vue méthodologique, le changement de modèle d’évaluation porte essentiellement sur trois points :

• Une évaluation recouvrant les différents temps de la construction des compétences (de l’acquisition de ressources à l’agir en situation)
• Une évaluation interactive, en quelque sorte co-produite par l’apprenant et le formateur
• Une évaluation jalonnant davantage les apprentissages plutôt que de les « sanctionner ».

Mais « évaluer en cohérence avec le processus de construction de la compétence » de l’apprenant induit un changement d’une autre nature : il s’agit d’un changement culturel, qui touche les emblèmes et les rituels d’une évaluation qui, jusqu’alors, était encore trop souvent l’instrument du formateur, et dont l’apprenant était l’objet… Alors comment combiner compétences et évaluation ?

Les réformes des formations des écoles de la santé viennent remettre en question l’encadrement des étudiants en stage.

L’approche par compétence s’appuie sur un principe pédagogique central qui est de mettre l’étudiant en situation ; la compétence ne pouvant s’exprimer et se construire qu’en situation.

Cette nouvelle conception pédagogique a de nombreuses répercussions sur l’encadrement des étudiants en stage et notamment sur l’accueil et l’évaluation des étudiants.

La construction des compétences des étudiants s’effectue aussi dans une dynamique réflexive, venant bousculer les pratiques d’encadrements.

Cette conférence a pour objectif de présenter le nouveau programme de formation par compétences, ses différentes implications en termes d’accueil et d’évaluation des étudiants ainsi que les nouvelles postures pédagogiques qui permettent la formation de praticiens réflexifs !

Quatre générations différentes qui cohabitent dans une société nouvelle, en pleine mutation et dont les repères changent. C’est radicalement nouveau.

Chaque manager, chaque pédagogue est aujourd’hui confronté à un grand défi : faire cohabiter ces générations dont les systèmes de valeurs et les représentations sont si différentes.

Une approche sociologique et une approche sémiologique pour mettre en perspective, rendre intelligible, et changer le regard sur les relations entre générations…

Intégrer l’entretien de retour de stage comme élément clef du processus d’accompagnement individualisé de l’étudiant dans la construction de ses compétences (suite…)

Concevoir l’évaluation de connaissances en tant qu’élément d’un dispositif global d’évaluation de compétences. (suite…)

Savoir réaliser l’évaluation d’un groupe de travail (suite…)

Savoir conduire et exploiter une évaluation incluant les séquences de travaux dirigés dans une logique modulaire (suite…)

Construire, mettre en place et animer des temps d’évaluation formative (suite…)

Concevoir un dispositif d’évaluation adapté à la « logique compétences » (suite…)

Appréhender la promotion d’apprenants du point de vue de sa dynamique (suite…)

Acquérir une méthode de travail alternative pour imaginer, créer, structurer et organiser sa pensée (suite…)

Acquérir les éléments conceptuels et méthodologiques permettant de mettre en place les ateliers et l’accompagnement individuel des apprenants présentant des difficultés avérées d’apprentissage (suite…)

Utiliser une technique de questionnement adaptée pour favoriser l’expression des étudiants dans la verbalisation de leur action. (suite…)

Orienter le processus d’apprentissage vers une pratique réflexive en cohérence avec la logique « compétences » (suite…)

Prendre appui sur la démarche d’apprentissage par situations problèmes, en tant que méthode pédagogique visant la construction de compétences (suite…)

Développer ses capacités à choisir, créer, animer un jeu en formation (suite…)

Mettre en œuvre un jeu de rôle permettant à l’étudiant de s’approprier les différentes dimensions de son rôle professionnel (suite…)

S’approprier les méthodes pédagogiques permettant de construire et de développer les compétences (suite…)

Permettre aux étudiants d’opter pour la méthodologie de recherche la plus appropriée à leur projet de mémoire (suite…)

Mettre en œuvre un accompagnement des étudiants dans l’élaboration de leur TFE ou Mémoire, en référence à la « philosophie pédagogique » et aux recommandations des référentiels de formation IDE (suite…)

Réorienter les aspects méthodologiques du TFE, compte tenu de la « philosophie pédagogique » du référentiel de formation IDE et de la structuration des Unités d’enseignement (suite…)

Savoir sélectionner les candidats présentant un profil adéquat avec les finalités et les spécificités de la formation (suite…)

Clarifier le rôle des temps d’exploitation de stage (suite…)

* Egalement en inter-écoles, en partenariat avec le CEFIEC. (suite…)

Mener des temps d’encadrement en stages complémentaires de ceux du tuteur et des professionnels de proximité (suite…)

Savoir former les étudiants à analyser leurs pratiques afin d’enrichir la construction de leur identité professionnelle (suite…)

Initier une démarche de réflexion éthique centrée sur les pratiques de la formation au sein de l’équipe de formateurs  (suite…)

A partir d’études de cas, concevoir le suivi pédagogique comme un temps d’accompagnement de l’apprenant dans la construction de ses compétences et  de son identité professionnelle. (suite…)

Concevoir et mettre en place un dispositif coordonné d’apprentissage au raisonnement clinique (suite…)

S’approprier la notion de situation prévalente pour construire des parcours d’apprentissage en stage professionnalisants (suite…)

Concrétiser l’approche pédagogique par les situations, dans une démarche de

formation visant l’acquisition de compétences professionnelles

 OBJECTIFS OPERATIONNELS

   Comprendre le changement de modèle pédagogique induit par « l’approche par les situations »

   Sélectionner un panel cohérent et pertinent de situations emblématiques qui constituera la « clef de voûte » du projet pédagogique

 

Qu’est-ce que l’approche par les situations ?

   L’approche par les contenus et ses implications pédagogiques

   La « révolution Copernicienne » de l’approche par les situations

   Approche par les situations et construction de compétences

   Les implications pédagogiques au niveau de l’ingénierie pédagogique, des méthodes pédagogiques, de l’évaluation, de l’accompagnement de l’apprenant en stage

 

Qu’est-ce qu’une situation emblématique de la mise en œuvre d’une compétence ?

   Définition de la notion de situation

   Situations et classe de situations

   Les critères caractérisant la dimension emblématique d’une situation : prévalence, valorisation professionnelle, marqueur de l’identité professionnelle, caractère probant, etc…

 

Comment sélectionner un panel pertinent de situations ?

   La démarche de travail :

–       déclinaison du référentiel de compétences en « classes de situations »

–       vérification de leur dimension emblématique par la grille de critères

–       articulation avec les séquences d’apports de ressources, vérification de la faisabilité pédagogique

–       construction du tableau récapitulatif

–       itération avec les éléments clefs du projet pédagogique

–       validation

Structurer une UE en cohérence avec les compétences du programme de formation (suite…)

Développer les capacités pédagogiques des formateurs au regard des exigences d’un référentiel deformation par compétences ; faciliter son appropriation et sa mise en place

 OBJECTIFS OPERATIONNELS

   Intégrer les principes de base de la pédagogie des adultes

   Faciliter la transition entre l’expertise de terrain et l’expertise pédagogique

   Mettre en œuvre l’ensemble de ces principes dans une formation par compétences

   Développer des postures pédagogiques adaptées à la formation professionnelle

   S’adapter aux exigences d’un référentiel de formation par compétences

 Les principes de l’approche par compétences

   Une approche situationnelle, une situation = une compétence

   Construire et développer des compétences : les ressources de la compétence

   Le professionnel situé : autonome et réflexif

   Alternance intégrative, le rôle du stage

   La pédagogie socioconstructiviste : apprendre de et avec ses pairs

 L’Ingénierie pédagogique

   Intégrer une séquence dans le dispositif de formation

   La notion de « groupe » compétence

   Construire des situations emblématiques d’une compétence

   Les différentes formes d’apprentissages (Cours magistral, TD, TP, simulation…)

   Les méthodes d’animations en lien avec les formes d’apprentissage

   Rédiger une fiche pédagogique

   Evaluer une séquence pédagogique

 Les Postures pédagogiques du formateur

   Investir les différentes postures pédagogiques du formateur :

–        un cadre, garant du référentiel et de la formation

–        un guide, un modèle à reproduire (ex. TP)

–        un enseignant, un vecteur de savoirs (ex. cours magistral)

–        un accompagnateur, un facilitateur de l’apprentissage

–        un pair professionnel, un conseiller (ex. visite de stage)

   Le suivi pédagogique, plusieurs postures au même moment ?

  Le Travail de fin d’études, quel rôle à tenir ?

La gestion des situations difficiles pour le formateur

Permettre à l’équipe pédagogique de renforcer la synergie entre les compétences de ses différents membres et de consolider sa cohérence (suite…)

Bénéficier d’un accompagnement dans la mise en œuvre des réformes des formations paramédicales de type « coaching d’équipe » (suite…)

Faire du projet institutionnel un document de référence pour l’ensemble des acteurs (suite…)

Remanier un dispositif de formation en l’orientant « compétences » (suite…)

Le monde contemporain connaît depuis quelques années une succession de crises : financières et économiques, environnementales et sociales. En réaction à ces différentes crises sont nées les notions de développement durable et de Responsabilité Sociale d’Entreprise. Les premiers balbutiements dans les années 50 ont laissé place à de véritables stratégies responsables dans les années 2000. Ces stratégies s’appuient sur trois piliers que sont : le pilier économique, le pilier environnemental et le pilier social.

C’est ce pilier social qui retient notre attention : comment développer durablement nos relations sociales dans nos établissements…

• Quels sont les enjeux ?
• Quelles sont nos responsabilités et comment développer autrement, en mettant au cœur de nos préoccupations l’humain ?

Quatre générations différentes qui cohabitent dans une société nouvelle, en pleine mutation et dont les repères changent. C’est radicalement nouveau !

Chaque manager est aujourd’hui confronté à un grand défi : faire cohabiter ces générations dont les systèmes de valeurs et les représentations sont si différents.

Une approche sociologique et une approche comparative, un travail de  mise en perspective, de comparaison pour rendre intelligible et changer le regard sur les relations entre générations…

• Comment encadrer les jeunes et les moins jeunes ?
• Quelles réponses relationnelles, structurelles et organisationnelles ?
• Comment les motiver, les former, les fidéliser ?
• Qu’est-ce qui les unit, qu’est-ce qui les oppose ?

 

• clarifier les missions du tuteur dans l’accompagnement du nouveau professionnel
• maîtriser les différentes phases du processus tutoral
• repérer les postures relationnelles et pédagogiques adaptées aux différentes phases du processus tutoral

• Le rôle pédagogique du tuteur
  – l’aide à la mise en œuvre de connaissances didactiques
  – l’apport de connaissances théoriques en enrichissement des expériences vécues par l’apprenant sur le terrain
  – l’aide au développement d’attitudes et comportements adaptés à la réalité inter   relationnelle du milieu professionnel
•  Le rôle d’encadrement du tuteur :  la distinction entre encadrement hiérarchique et encadrement pédagogique 

• L’intégration relationnelle :
  – l’accueil du jeune dans son poste
  – la relation tuteur/jeune en formation
  – la gestion de la relation avec le jeune
  – l’ajustement avec le jeune sur les objectifs et le dispositif de sa formation au poste

• L’impact du relationnel sur l’apprentissage :
  – l’influence de la qualité du relationnel formateur/apprenant sur les apprentissages
  – utiliser la stimulation positive
  – utiliser la critique constructive

• Développer le « reverse mentoring » : transmission descendante et ascendante

• Les objectifs d’acquisition et d’appropriation  comme références de l’évaluation
  – définir les indicateurs d’évaluation
  – choisir la forme pédagogique de l’évaluation
  – choisir les supports de l’évaluation
  – distinguer évaluation et pronostic

• Rendre compte
  – utiliser les indicateurs d’évaluation pour rendre compte
  – rendre compte de façon objectivée

• Concevoir des supports visuels pertinents
• Savoir dans quelles circonstances et au service de quels objectifs utiliser des supports de type PowerPoint,   Prezi, cartes mentales
• Animer une présentation en utilisant un support visuel

Concevoir un support efficace : 

• Les lois de la cybernétique
• Les données perceptives et leur contribution au processus de mémorisation
• Le fonctionnement de la mémoire
• La notion de préférence cérébrale et les stratégies de communication qui en découlent
• La place et le rôle de l’information visuelle dans chacune des stratégies

Utiliser powerpoint ou prezi : 

• Comment concevoir ses diapositives : les lois de la communication visuelle
• Mettre en valeur les idées importantes
• Du bon usage des automatismes
• La forme pour sublimer le fond

Présenter son diaporama de façon efficace :

• Comment contextualiser l’utilisation des supports visuels ?
• Développer l’interactivité avec le groupe à partir des visuels
• Adapter son discours au contexte

Utiliser les cartes heuristiques :

• Les principes de base
• Un support « cerveau total »
• Rôles des mots clés, des branches, des couleurs, des illustrations

Animer à partir  des cartes heuristiques :

• Créer un débat
• Construire une représentation commune
• Développer la créativité
• Synthétiser une information complexe
• Visualiser un projet

• Optimiser les pratiques d’animation des formateurs occasionnels
• Maîtriser les techniques pédagogiques permettant de structurer les contenus de formation à transmettre dans          une logique d’apprentissage et de progression
• Développer ses capacités à la conduite d’un groupe en formation.

Les lois de la pédagogie :

• Les spécificités de la relation pédagogique
• La communication en pédagogie
• Le phénomène des courbes d’attention : utiliser le phénomène de la courbe d’attention pour rythmer les séquences pédagogiques
• Les rythmes d’apprentissage chez l’adulte
  – une intégration par paliers
  – utiliser les paliers pour stimuler les apprenants
• Les mécanismes de mémorisation chez l’adulte
• Comment intégrer les phénomènes de motivation à la démarche pédagogique pour favoriser le goût et les       processus d’apprentissage

• Les quatre façons de formuler et de faire passer un message pédagogique : le message logique, prospectif, structuré, analogique
• Les quatre stratégies pédagogiques : conceptualiser, anticiper, appliquer, expérimenter
• Utiliser les 4 stratégies pédagogiques pour varier les messages, relancer l’attention et faciliter l’intégration

• La structuration du message
  – définir un objectif pédagogique
  – structurer le message pédagogique
• Comment structurer le message pédagogique pour en faciliter la compréhension
• La transmission du message
  – repérer le niveau des apprenants
  – choisir les méthodes en fonction de l’objectif poursuivi et du type de formation à dispenser

• La relation formateur/apprenant : une relation active
• Matrice de repérage des comportements individuels (formateur/apprenant)
• Les comportements favorables du formateur et les techniques d’animation

• Développer ses capacités à s’exprimer devant un auditoire
• Favoriser l’aisance en public par l’utilisation des techniques d’expression verbales et non verbales
• Maîtriser ses émotions

• La gestion de l’espace
• La gestion du corps : voix, gestes, regards, postures, diction

• La voix, l’élocution et la modulation adéquate de l’expression orale
• L’expression des sentiments
• Le vocabulaire

• Structurer son intervention
  – organiser ses idées
  – préparer ses notes
  – penser ses accroches
  – construire son exposé
  – utiliser les « aide-mémoire »

• Convaincre
  – trouver le rythme
  – choisir le vocabulaire
  – persuader par la congruence (donner du sens et de la conviction)

• Apprendre à enrichir la communication :
  – utiliser les métaphores, les constructions de comparaison
  – le choix des termes et leur impact sur la communication, la place de l’humour

• Origine et causes
• Trac et stress
• Connaître ses ressources
• Gérer ses émotions : distanciation, posture, respiration…

Les différentes approches

• Approche psychosociale des conduites de dépendance : processus de développement et installation
• Approche globale des conduites addictives : définitions, caractéristiques spécifiques

• Conduites addictives et prévention sur les lieux de travail.
• Conduites de consommation et comportements addictifs : conséquences sur le plan sanitaire et social.
• Conduites de consommation et comportements addictifs : risques sur le plan professionnel.
• Conduites de consommation et comportements addictifs :
  – rôle de la médecine du travail
  – conduite à tenir face à ce phénomène dans le cadre d’une activité professionnelle (collègues, encadrement, entreprise).

Se positionner en tant que manager dans la gestion des « hors-jeux » (suite…)

• Identifier l’origine et les différents types de conflits au travail
• Développer des capacités de négociation adaptées
• Se positionner, arbitrer et prévenir les situations difficiles
• Exploiter les aspects constructifs des conflits

Comprendre la dynamique des conflits

• Les facteurs de conflit
  – De la perte de motivation au défaut d’expression                    –

• Les différentes étapes de montée au conflit et leurs révélateurs
  – le malaise et les attitudes d’évitement, les micros incidents, la baisse de la dynamique relationnelle
  – l’incompréhension et les jugements négatifs, la diminution de la critique constructive
  – la tension et les attitudes négatives, les positionnements ambigus, les attitudes de fuite
  – la crise et l’agressivité verbale, physique

Identifier les ressources relationnelles facilitant la gestion des conflits

• Vaincre ses préjugés
  – le syndrome de globalisation, de l’identification, du préjugé, des idées reçues, du stéréotype
• Développer une écoute active 360°
  – les 7 règles de l’écoute active
  – les techniques de l’écoute active
• Identifier ses attitudes relationnelles et leurs incidences en termes de mécanismes de défense
  – les catégories de Porter
• Adopter une dynamique relationnelle facilitante
• Identifier les sources conflictuelles liées à son style de management

• Utiliser les positionnements de « face à face »  de « côte à côte »
• Mettre en œuvre une démarche assertive (s’affirmer, se positionner, savoir dire « oui », « non »,            reconnaître l’autre, recadrer par le « DESC »…)
• Développer la critique constructive
• Fixer les règles du jeu
• Savoir recadrer un « hors-jeu comportemental »
• Savoir négocier un changement de comportement, d’activité

• Utiliser la gestion des conflits pour :
  – se remettre en question, optimiser ses aptitudes relationnelles
  – généraliser les enseignements, remobiliser ses collaborateurs

• Identifier les personnes au comportement difficile à gérer et comprendre leur positionnement
• Identifier les stratégies à adopter face aux comportements différents des interlocuteurs
• Développer une relation professionnelle  satisfaisante avec ces personnes

Comprendre les comportements conflictuels 

• Les causes des conflits
• Les trois registres de la relation

• La dynamique des conflits
• Les quatre étapes dans le développement des conflits (le malaise, l’incompréhension, la tristesse, l’agressivité)
• Détecter les signes avant-coureurs de conflit
• Enrayer l’escalade en maîtrisant les contre attitudes

• Les quatre dynamiques de management : le réalisme, la directivité, la gestion, le participatisme
• Dynamique de management et gestion des comportements difficiles

• Les conduites à tenir en situation conflictuelle
• Assertivité et gestion de l’agressivité
• Engager une dynamique du « donnant / donnant »
• Savoir dire « non »
• Savoir formuler des critiques constructives
• Recadrer les comportements « hors-jeu »
• Rechercher l’adhésion en cas d’incompréhension

• Prendre confiance dans ses capacités relationnelles notamment en situation professionnelle
• Comprendre son mode de relation aux autres en vue d’adopter des attitudes constructives dans les   relations professionnelles
• Maîtriser des situations inhibantes ou difficiles

Prendre confiance en soi

• La mécanique des « permissions » : apprendre à sortir des contraintes liées au « scénario    personnel », aux messages contraignants (de type « sois fort », « fais plaisir »)
• La dynamique des émotions (colère, peur, tristesse, joie) et leur influence sur la personnalité et les    comportements relationnels
• La mécanique de l’auto critique constructive : apprendre à analyser son comportement, ses compétences en termes de points forts, points d’amélioration
• Connaître ses propres mécanismes face au stress
• Savoir distancer le problème

• Le schéma cybernétique de la communication (notions de cadre de référence, de parasitage, d’entropie)
• Le principe de congruence (communication verbale et non verbale)
• Les principales techniques permettant de développer une communication efficace (le feed back, les     relances, les questions ouvertes…)
• La représentation : une interprétation subjective de la réalité à partir du cadre de référence

• Les principes de base de l’assertivité : affirmer ce que l’on est, ce que l’on croit
  – la relation « plus/plus »
• Savoir « entrer » en relation
• Savoir dire « non »
• Savoir formuler des demandes efficaces
• Savoir formuler des critiques constructives
• Savoir prendre la parole en groupe

• Décoder et désamorcer le processus de conflit
  – décoder et analyser le niveau de conflit potentiel
  – élaborer des stratégies de prévention au regard des différents enjeux identifiés
• Les sources de divergences : une question de représentation
• Recadrer les représentations pour réduire les tensions
• Utiliser les techniques de communication pour gérer la relation en situation de tension

• Identifier les principales lois relatives à la gestion du temps
• Mettre en œuvre les principes clés de la gestion et de l’organisation du temps
• Déterminer des objectifs d’amélioration structurés

• Loi de Pareto (dite des « 20/80 ») : se concentrer sur l’essentiel
• Loi de Carlson : mener des séquences homogènes de travail
• Loi de parkinson : lutter contre la tendance à l’auto-inflation
• Loi de la dimension subjective : maîtriser la représentation subjective que l’on a du temps
• Loi de l’utilisation optimale : utiliser de façon optimale et pratique son temps
• Le rapport au temps des différentes générations au travail

• La structuration de la journée de travail
• Les séquencements de tâches
• Les enchaînements de tâches
• Les plages temps et leur utilisation
• L’imprévu et sa gestion
• La hiérarchisation des priorités
• La gestion des interruptions

• La gestion de son énergie
  – le phénomène de la courbe d’attention
  – les rythmes circadiens
• Programmer le répétitif et les plages de travail en commun
• Planifier l’exceptionnel et le personnel
• Intégrer l’imprévu
• Quantifier l’urgence
• Identifier les niveaux des tâches à réaliser

• Savoir diffuser et transmettre les bonnes informations
• Développer des comportements de coopération
• Utiliser les outils de communication pour : se faire comprendre et être compris, transmettre et recevoir des informations, professionnaliser ses différents contacts
• Déléguer pour responsabiliser

• Faire face aux situations stressantes.
• Acquérir des comportements professionnels pour anticiper, gérer et évacuer le stress.
• Maîtriser le stress pour le transformer en dynamique d’action. 

• Définition de la notion de stress / différence entre stress et  burn-out
• Réactions générales d’adaptation
• Stress négatif et positif
• Biologie du stress
• Physiologie et symptômes du stress
• Sources de stress
• Symptômes du stress/Repérer les troubles psychiques et/ou somatiques

• Repérage et analyse des situations et des facteurs de stress en milieu professionnel

• Le rôle du mental /Les pensées qui renforcent le stress
• Stress et expression des émotions négatives /les frustrations émotionnelles /les conflits
• Reconnaître les personnalités difficiles dans son environnement professionnel

• Recherche des facteurs permettant de développer son bien- être au travail
• Recherche des  facteurs de stress sur lesquels il est possible d’agir
• Prise de conscience du discours intérieur
• Développer les émotions positives
• Apprendre à mieux gérer son temps /les conflits /son énergie personnelle/ selon les problématiques
• Hygiène de vie et modérateurs de stress
• Adopter une attitude active

• Grilles d’auto-analyse pour repérer les sources de stress, évaluer son niveau de stress et bien cerner son          comportement et ses réactions face au stress
• Détermination d’objectifs individuels de réduction du stress en fonction de sa personnalité travail et dans la   vie privée
• Exercices pratiques anti-stress (respiration, relaxation, massage)

• Comprendre l’environnement concerné par le projet dont les participants assurent le pilotage, et les enjeux           qui lui sont attachés
• Gérer le projet de manière efficace et autonome

• Définition de la finalité du projet
• Description de l’environnement du projet
  – Les différents niveaux d’environnement du projet
  – identifier les acteurs et les groupes d’acteurs concernés directement et indirectement par le projet
  – repérer  pôles de coopération et pôles de résistance potentiels
  – clarifier les enjeux positifs et négatifs activés par le projet
  – comment identifier puis acquérir les ressources nécessaires à la conduite du projet
• Rédaction du cahier des charges du projet
  – rédiger un cahier des charges pour stabiliser le projet (méthodologie de rédaction)
  – faire valider le cahier des charges

• Choisir la stratégie d’implantation en fonction du projet, de ses enjeux et des groupes d’acteurs concernés
• Les techniques de légitimation :
  – par l’acteur porteur du projet, par la description du résultat visé, par le processus de conduite

• Vérifier la faisabilité du projet
• Rédiger les objectifs poursuivis
• Construire le plan d’action
• Vérifier la cohérence objectif/moyens
• Définir les indicateurs de suivi
• Planifier le projet
• Réaliser le tableau de bord du projet

• Rendre compte, informer et rétro informer
• Communiquer autour des tableaux de bord
• Communiquer pour impliquer

• Identifier ses tendances naturelles dans sa manière de décider
• Développer ses capacités d’analyse et d’observation
• Libérer ses ressources intuitives
• Acquérir des réflexes méthodologiques préalables à la prise de décision

La décision

• Rôle de l’analyse et de l’intuition dans les mécanismes de prise de décision
• Qu’est-ce qu’une « bonne » décision ?
• Le principe de « rationalité limitée »
• Comment décide-t-on ?
• Avantages et limites de chacune des stratégies de prise de décision         

• Délimiter le périmètre concerné par la décision
• Identifier et prendre en compte les éléments humains, techniques, structurels, organisationnels et culturels      concernés par la décision à prendre
• Modéliser l’environnement de la décision

• La prise de décision individuelle : les enjeux, le timing, l’implication, la communication, la          recherche d’adhésion des partenaires concernés
• La prise de décision collective : les enjeux, le timing, l’implication, la communication, la recherche            d’adhésion des partenaires concernés
• Décider : inventorier, ressentir, classer, intuiter
• Les trois postures (distinctes ou conjuguées) dans la prise de décision : le décideur, l’expert, le candide

L’anticipation des conséquences de la prise de décision 

• L’utilisation de la modélisation de l’environnement pour anticiper les conséquences probables de la             décision
• La préparation et la mise en place d’un plan de communication
• Le suivi de l’application de la décision et la définition des indicateurs pertinents

Préciser les différents risques psychosociaux, et les clefs pour les prévenir (suite…)

• Préparer et organiser le déroulement des réunions
• Savoir utiliser les canevas de conduite de réunion
• Favoriser la relation au groupe et sa participation en utilisant les outils relationnels et de communication
• Organiser la suite de ses réunions

• Analyser les attentes pour définir l’objectif de la réunion et structurer son intervention
• Choisir le style de réunion (information, groupe de travail, suivi de projet, prise de décision…)
• Déterminer les participants
• Définir l’organisation (lieu, durée, organisation de la salle…)

• Les questions ouvertes/fermées
• Le choix des mots (notions de suppression/généralisation)
• Solliciter et faire formuler les feed-back
• Favoriser l’expression par les techniques de relance

• Les trois fonctions de l’animateur : facilitation, régulation, production
• Repérer son style d’animation, identifier les conséquences sur l’attitude du groupe
• Percevoir l’influence des participants sur la dynamique du groupe
• Gérer les comportements perturbateurs

Conduire la réunion

• Rappel de l’objectif de la réunion, présentation du plan
• Le développement des différents thèmes par thèmes
• Lancer les débats/animer la discussion
• Gérer les réactions du groupe
• Maîtriser son temps de parole et celui des participants
• Reformuler/synthétiser
• Organiser le suivi, suite à donner
• Clôturer la réunion

L’utilisation des supports visuels

• Paper-board
• Vidéo-projecteur
• PowerPoint

Evaluer l’efficacité de la réunion

• Identifier les indicateurs de réussite (opérationnels, relationnels)

Le reporting après réunion

• Rendre compte du résultat de la réunion
• Informer des étapes de travail suivantes

• Identifier les spécificités, des différents entretiens de management
• Faire des entretiens de management, la clé de voute du dispositif de pilotage de l’activité des collaborateurs
• S’approprier les techniques de base de l’animation d’un entretien de management

• Les enjeux des entretiens de management pour le collaborateur : se situer dans sa fonction, se situer dans son activité, se situer dans son parcours professionnel et par là : être reconnu
• Les enjeux des entretiens de management pour le responsable : factualiser l’activité de ses collaborateurs, affirmer sa proximité managériale et relationnelle, développer une GPEC efficiente
• Les différents entretiens de management : l’entretien de suivi et d’atteinte d’objectifs, l’entretien de recadrage, l’entretien de milieu de carrière, l’entretien de formation

L’entretien de suivi et d’atteinte d’objectifs

• Un accompagnement de l’activité du collaborateur
• Une déclinaison nécessaire de l’entretien professionnel
• Un enjeu de validation ou de réajustements des objectifs
• Une dynamique de reconnaissance
• Le BMDI : outil de base de l’entretien de suivi et d’atteinte

L’entretien de recadrage

• Une gestion immédiate des « hors-jeux »
• L’affirmation d’une posture managériale
• Une expression de l’assertivité du manager
• Le DESC : outil de base de l’entretien de recadrage

L’entretien de milieu de carrière

• Une obligation pour l’entreprise, un droit pour le salarié, une opportunité pour le manager
• Le bilan d’une carrière : au-delà d’une simple chronologie
• Un bilan en termes de résultats mais aussi de satisfaction
• La dimension prospective de l’entretien
• Redonner ou donner envie

L’entretien de formation

• La détermination des besoins, des souhaits et des attentes en matière de formation
• La mise ne perspective avec les orientations de l’entreprise et du service
• La formalisation d’objectifs de formation individualisés
• Une logique de développement de compétences « tout au long de la vie »

Les techniques d’animation des entretiens

• Une préparation du manager et du collaborateur
• Une animation basée sur le « faire dire avant de dire »
• Les différentes techniques favorisant la libre expression du collaborateur
• Une traçabilité du contenu de l’entretien

• Faire de l’entretien annuel un outil de reconnaissance et de stimulation des collaborateurs
• Maîtriser les techniques de conduite de cet entretien spécifique
• Repérer les besoins d’évolution de compétences des collaborateurs (et donc leurs besoins en formation)

• L’entretien et la gestion des compétences
• L’entretien et le management des collaborateurs
• L’entretien et l’élaboration du plan de formation
• L’entretien pour accompagner les évolutions de l’organisation

• L’entretien, outil de dialogue
• L’entretien, outil de développement pour le collaborateur et l’entreprise
• Articulation entre motivation, stimulation et appréciation

• La préparation de l’entretien
• L’information préalable du collaborateur
•  La conduite de l’entretien
•  Le suivi de l’entretien

Les quatre dimensions de l’entretien annuel

• La dimension rationnelle : l’analyse factuelle de l’année écoulée
• La dimension relationnelle : l’écoute et le dialogue
• La dimension anticipatrice : l’identification des orientations et des désirs de progression
• La dimension opérationnelle : la structuration du plan d’actions

Les techniques pour conduire un entretien

• Les lois de la communication
• Les outils de la communication
• Les techniques de critique constructive

Le canevas de conduite d’entretien

• L’accueil
• Le rappel des finalités
• L’échange interactif sur le référentiel d’entretien
• L’évaluation interactive des missions permanentes
• L’évaluation interactive des objectifs principaux
• L’exploration des voies de progression et d’évolution possible
• La structuration des objectifs d’évolution et/ou de correction
• La définition des modalités de suivi
• La synthèse de l’entretien

• Repérer la place et les enjeux de la délégation dans la dynamique de management
• Concevoir et piloter une délégation efficiente

• « Portefeuille de compétences » et « employabilité »
• Les jeunes générations et l’employabilité, la routine, la reconnaissance
• La délégation, une dynamique au service du manager (Se détacher du périphérique pour se concentrer sur le cœur de métier)
• La délégation, une dynamique au service du collaborateur (Répondre aux attentes d’évolution, de développement des compétences, de reconnaissance)
• La distinction : missions principales, missions secondaires

Concevoir un processus de délégation

• Le « QQQCP » de la délégation
• Déléguer à qui ? : privilégier la motivation du collaborateur plus que ses capacités
• Déléguer quoi ? : ne déléguer que les missions « secondaires », et parmi celles-ci, les plus valorisantes (Eviter le syndrome « patate chaude », s’assurer que l’on gardera toujours un intérêt pour la mission          déléguée)
• Déléguer quand ? : à quel moment, avec quelle temporalité, délégation ponctuelle, ou délégation définitive ?
• Déléguer comment ? : définir le périmètre de la délégation, les modalités de mise en œuvre, de contrôle, d’autonomisation, de responsabilité, les indicateurs de résultat
• Construire le BMDI de la délégation
• Identifier les incidences de la délégation sur sa propre activité, sur celle du collaborateur, sur celle de l’ensemble de l’équipe
• Déléguer pourquoi ? : quels bénéfices pour soi, pour le collaborateur ?

Piloter une délégation

• L’utilisation de l’entretien professionnel pour identifier les potentiels délégataires
• La formalisation du « contrat de délégation »
• L’entretien de délégation
• Le « négociable » de la délégation et la démarche d’implication du collaborateur, le « non négociable » de   la délégation et le positionnement managérial
• La détermination du plan d’action
• Le suivi de la délégation
• Le rôle de coach du manager
• L’évaluation et la reconnaissance de la délégation

• Comprendre les fondements de la motivation
• Identifier les principaux leviers de motivation du collaborateur
• S’approprier les principales techniques permettant de renforcer la motivation

• La distinction motivation/reconnaissance : dynamique endogène contre dynamique exogène
• Le rôle du manager : exprimer la reconnaissance, faire exprimer la motivation
• La motivation : une alchimie complexe, individuelle, évolutive
• Les principaux paramètres influençant la motivation : les paramètres affectifs, cognitifs, sociaux, environnementaux

• Maslow et la hiérarchisation des besoins
• Herzberg et les facteurs de satisfaction/insatisfaction
• Vroom et la logique « coût/bénéfice »
• Greensberg et les notions de « justice distributive et procédurale »
• La théorie de « l’enrichissement des tâches »

• Les « matures » et les besoins de sens, d’épanouissement, de réalisation de soi
• Les « jeunes adultes » et les besoins de pragmatisme, de reconnaissance, d’employabilité
• Les « post adolescents » et les besoins de multi stimulation, d’émotion et de plaisir

Renforcer la motivation : principes clés

• Fixer des objectifs clairs, spécifiques (technique du BMDI)
• Légitimer l’objectif (Manager par le « pourquoi », plus que par le « comment »)
• Donner aux collaborateurs une latitude de négociation (Composer plus qu’imposer)
• Informer : formuler des feed-back, permettre aux collaborateurs de situer leur performance
• Accompagner
• Donner les moyens
• Mettre en place des procédures équitables et transparentes en matière de reconnaissance

• Identifier les principes de base de la communication
• Identifier les principaux facteurs conditionnant la structuration de la personnalité
• Identifier les principales attitudes et stratégies relationnelles et leurs implications

• Le schéma cybernétique de la communication
• Le concept de « cadre de référence » (structuration de la personnalité)
• Le principe de congruence (communication verbale et non verbale)
• Les principaux outils de communication  (le feed-back, les relances, les questions ouvertes…)

• La représentation : une interprétation subjective de la réalité à partir du cadre de     référence
• Les principes de base structurant le cadre de référence
  – la notion de « messages contraignants » (Sois fort, sois parfait…)
  – la dynamique des émotions (Colère, peur, joie…)
  – la dynamique des motivations
  – les positions de vie (Survalorisation de soi, dévalorisation de soi, valorisation de soi et de l’autre…)
  – influences de ces différents paramètres dans une dynamique relationnelle

Les attitudes relationnelles (catégories de Porter)

• La distinction « centré sur soi », « centré sur l’autre »
• Les attitudes « centré sur soi » (De la décision à l’interprétation) et leurs conséquences
• Les attitudes « centré sur l’autre » (De l’enquête à l’élucidation) et leurs conséquences

• Les quatre dynamiques de base : la fuite, l’agressivité, la manipulation, l’assertivité
• Implication des quatre dynamiques en situation pour :
  – gérer un conflit
  – formuler une demande
  – signifier un refus
  – formuler une critique
  – prendre la parole en groupe

• Réfléchir à son positionnement en tant qu’encadrant par rapport aux évolutions de l’entreprise et identifier les axes de changement faisant l’objet de résistance
• Développer sa capacité à relayer de façon dynamique les évolutions mises en œuvre au sein de l’entreprise

• Les grands types d’évolutions actuelles et les modifications qu’elles entraînent au niveau des rôles et du positionnement de l’encadrement
• Les enjeux de l’encadrement et ses points de résistance
• Comment se positionner dans les nouvelles organisations

• Le rôle des représentations individuelles dans les processus de résistance au changement
• Les phénomènes de dissonance, les différences d’objectifs et les différences d’enjeux, les décalages idéologiques

• L’importance de la communication pour faire évoluer les représentations
• Les techniques d’auto-recadrage et de recadrage des représentations, des enjeux, des objectifs
• Les démarches de réduction des dissonances

• Communiquer pour impliquer : adapter le message à la cible
• S’impliquer pour améliorer le projet de changement présenté
• La gestion des différences d’attitudes du manager vis-à-vis de sa hiérarchie et vis-à-vis de ses collaborateurs

• Prendre connaissance des orientations globales et des options stratégiques
• Information documentaire

Phase de préparation

• Appréhender les particularités de chaque structure
• Décliner les orientations générales en objectifs locaux
• favoriser une vision prospective de l’action de l’entreprise

• « La méthodologie de projet »
  – construire le projet d’entreprise
  – déclinaison des orientations générales en objectifs spécifiques

• Planifier et organiser le travail avec la direction et les personnes concernées
  – planification des temps de régulation et de validation

• Faire l’état des lieux pour détecter les points d’excellence, les points faibles et les potentialités des Business Units concernés, (exemples des thématiques qui pourront être travaillées) :
  – description de l’entreprise dans son contexte
  – analyse points forts/points faibles

• Définir les orientations à retenir et à consolider et imaginer les orientations nouvelles
  – Définition de la trame de rédaction des futurs projets
  – Définition des orientations souhaitées
  – Rédaction des projets de Direction, d’Unités ou de Services

• Présenter les éléments des projets à la Direction Générale ou au Groupe de Pilotage (précisions, correctifs)
• Vérifier la cohérence des actions locales par rapport aux orientations générales et entre elles avec la    Direction (ou groupe de pilotage)
• Finaliser les projets avec chaque Business Unit
• Planifier la mise en œuvre du projet et les modalités de suivi et de supervision

• Adapter les méthodes de recrutement à la génération Y
• Savoir mener un entretien de recrutement
• Recruter efficacement et durablement

• « Génération Y » : comment les attirer, les motiver, les fidéliser ?
• Promouvoir son entreprise et le poste à pourvoir
• L’importance du potentiel d’évolution et de la variété des missions
• Préparer un entretien de recrutement

 Mener un entretien efficace

• Qualifier les candidatures
• Construire une grille d’entretien à partir du profil de poste
• Les différentes étapes de l’entretien de recrutement
• Une logique d’estimation (d’un potentiel) plus que de contrôle (d’un existant)
• Les techniques de communication pour conduire l’entretien de recrutement
  –   les techniques pour faire s’exprimer le candidat
  –   les techniques pour valider la compréhension du message
  –   les techniques pour communiquer avec le candidat

• Les différents types de tests (intérêts et limites)
• Les mises en situation
• Les entretiens collectifs
• La prise de décision en fonction de critères définis

Intégrer ses talents

• Définir et formaliser la période d’intégration
• Mettre en place les étapes de l’intégration
• Identifier les collaborateurs clés dans le processus
• Réfléchir à l’opportunité d’un tutorat
• Définir les indicateurs de réussite dans le processus de l’intégration

• Identifier et comprendre les spécificités comportementales d’interlocuteurs de culture différente
• Etre conscient de l’impact de sa propre culture de référence sur ses comportements personnels et ses réflexes        mentaux
• Mettre en œuvre les démarches clefs pour conduire plus efficacement des équipes multiculturelles ou           collaborer à des groupes de travail réunissant plusieurs nationalités

• Les différents niveaux de culture
• Les dominantes culturelles et les phénomènes de résistance au changement
• Typologie interculturelle des grands groupes nationaux

• L’influence de la culture nationale sur les réflexes professionnels et les éléments clefs à prendre en compte
• L’influence de la culture managériale sur les conceptions que développent les équipes quant aux modalités     de management attendues, les niveaux de contrôle et d’exigences perçus comme légitimes
• L’influence de la culture professionnelle sur les mécanismes mentaux de la personne et ses habitudes d’organisation professionnelle

• Les spécificités culturelles
• Intégrer les spécificités culturelles dans les quatre dimensions clefs du management :
  – Superviser
  – Orienter
  – Réguler
  – Animer

• Se positionner par rapport à son équipe et à son environnement
• Communiquer et animer son équipe
• Réaliser un diagnostic organisationnel
• Mettre en place et utiliser des indicateurs et tableaux de bord

• Les missions de l’encadrement
• Le rôle de l’encadrement en tant qu’interface
• Les deux dimensions d’une équipe : le « groupe de travail » (rationnel, effectif) ; le « groupe de base »         (émotionnel, affectif)
• Animer le groupe de base pour piloter le groupe de travail

• Les techniques « clés » de la communication
• La communication et le travail en équipe
• Motivation et stimulation
• Styles de management et animation d’équipe
• La définition d’objectifs, outil de management
•  La dynamique des groupes restreints

• Gérer les tensions relationnelles en fonction des enjeux inhérents à la situation
• Les différentes attitudes en situation de tension
• Mesurer les enjeux sous-jacents pour gérer la situation
• Les stratégies de gestion de conflit

• Le diagnostic opérationnel : modélisation de l’existant
• Les axes de diagnostic
• L’identification de pistes d’amélioration/de consolidation

• Mettre en place le plan d’action
• Suivre le plan d’action

• Identifier les pratiques managériales adaptées à son équipe, aux personnes qui la compose et à leur contexte de travail
• Organiser et piloter son activité et celles des personnes encadrées
• Se positionner dans les relations fonctionnelles et hiérarchiques

• Les missions de l’encadrement
• Le rôle de l’encadrement en tant qu’interface

L’organisation de la vie au travail : « superviser »

• Travailler en  équipe
• Adapter son comportement managérial aux situations
• Adapter son comportement managérial aux données générationnelles
• Organiser l’activité des différents acteurs et de l’équipe

• Favoriser l’expression des personnes
• Enrichir et adapter ses propres modes d’expression
• S’adapter aux différentes situations de communication professionnelle

• Recadrer les comportements
• Savoir dire « non »
• Rechercher l’adhésion en cas d’incompréhension
• Gérer les conflits

• Expliciter les objectifs
• Valoriser les compétences et les contributions
• Veiller à l’équité
• Mettre en œuvre la délégation

• Concilier la fonction d’expert et la fonction d’encadrant
• Décliner la stratégie générale en objectifs de management
• Mobiliser les collaborateurs autour d’objectifs concrets et réalisables

De la pyramide aux réseaux :
– Typologie des différentes organisations et leurs évolutions en réponse aux exigences de leur environnement
– Les pressions internes et les pressions externes à l’organisation
– Impact de ces évolutions sur le positionnement des managers
– Rôle, missions, objectifs, tâches et marges de manœuvre des managers dans une organisation moderne
– Comment adapter une organisation à ses visées stratégiques
– Comment adapter son service aux orientations stratégiques de l’organisation

Le changement :
– les problématiques du changement.
– les causes de résistance au changement
– comment en tant que cadre limiter les mécanismes de résistance au changement 

• Le travail en réseau dans les organisations :
  – construction du réseau
  – alimentation du fonctionnement du réseau : la gestion des communications et des relations

• Le travail en projet
  – distinction entre relation hiérarchique et relation transverse
  – la logique du groupe projet

• Comment prendre en compte le contexte pour manager
• Comment identifier et prendre en compte les niveaux de motivation des collaborateurs pour manager
• Comment utiliser les évolutions de compétences des collaborateurs pour manager
• Grille de repérage des traits culturel des équipes à manager
• Comment intégrer les attentes des individus et des équipes pour manager
• Méthode pour définir des objectifs impliquants 

Se donner des clefs pour comprendre et pour agir dans une société française en profonde évolution. (suite…)

Se donner les clefs pour comprendre et agir dans une société en profonde évolution. Quelles stratégies sont les plus adaptées à la nouvelle génération d’apprenants ? (suite…)

Comprendre les dynamiques non-rationnelles de la relation formateur/formé (suite…)

Les réformes des formations des écoles de la santé viennent remettre en question l’encadrement des étudiants en stage.

L’approche par compétence s’appuie sur un principe pédagogique central qui est de mettre l’étudiant en situation ; la compétence ne pouvant s’exprimer et se construire qu’en situation.

Cette nouvelle conception pédagogique a de nombreuses répercussions sur l’encadrement des étudiants en stage et notamment sur l’accueil et l’évaluation des étudiants.

La construction des compétences des étudiants s’effectue aussi dans une dynamique réflexive, venant bousculer les pratiques d’encadrements.

Cette conférence a pour objectif de présenter le nouveau programme de formation par compétences, ses différentes implications en termes d’accueil et d’évaluation des étudiants ainsi que les nouvelles postures pédagogiques qui permettent la formation de praticiens réflexifs !

La notion de compétence, et ce qu’elle implique en terme de démarche d’apprentissage, nous amène à reconsidérer notre représentation et nos pratiques d’évaluation.

Du point de vue méthodologique, le changement de modèle d’évaluation porte essentiellement sur trois points :

• Une évaluation recouvrant les différents temps de la construction des compétences (de l’acquisition de ressources à l’agir en situation)
• Une évaluation interactive, en quelque sorte coproduite par l’apprenant et le formateur
• Une évaluation jalonnant davantage les apprentissages plutôt que de les « sanctionner ».

Mais « évaluer en cohérence avec le processus de construction de la compétence » de l’apprenant induit un changement d’une autre nature : il s’agit d’un changement culturel, qui touche les emblèmes et les rituels d’une évaluation qui, jusqu’alors, était encore trop souvent l’instrument du formateur, et dont l’apprenant était l’objet… Alors comment combiner compétences et évaluation ?

Le monde contemporain connaît depuis quelques années une succession de crises : financières et économiques, environnementales et sociales. En réaction à ces différentes crises sont nées les notions de développement durable et de Responsabilité Sociale d’Entreprise. Les premiers balbutiements dans les années 50 ont laissé place à de véritables stratégies responsables dans les années 2000. Ces stratégies s’appuient sur trois piliers que sont : le pilier économique, le pilier environnemental et le pilier social.

C’est ce pilier social qui retient notre attention : comment développer durablement nos relations sociales dans nos établissements…

• Quels sont les enjeux ?
• Quelles sont nos responsabilités et comment développer autrement, en mettant au cœur de nos préoccupations l’humain ?

« Les jeunes ne sont plus ce qu’ils étaient par le passé… » Peut-être. En tout cas, ils apprennent différemment. Les nouvelles technologies de l’information et de la communication ont bousculé les rapports aux savoirs.

Quatre générations différentes qui cohabitent dans une société nouvelle, en pleine mutation et dont les repères changent. C’est radicalement nouveau.

Chaque manager, chaque pédagogue est aujourd’hui confronté à un grand défi : faire cohabiter ces générations dont les systèmes de valeurs et les représentations sont si différentes.

Une approche sociologique et une approche sémiologique pour mettre en perspective, rendre intelligible, et changer le regard sur les relations entre générations, et des outils pour répondre à chacune de ces générations.

Acquérir une véritable autonomie dans la conception et la mise en œuvre de séquences de formation (suite…)

Un package destiné aux Tuteurs et aux Professionnels de Proximité

Que propose ce Package ?

C’est avant tout un outil de démultiplication de la formation au tutorat, parfaitement paramétré et fiabilisé à destination des formateurs occasionnels et formateurs d’IFSI et d’Ecoles de la Santé.

Il se compose :

• D’un contenu organisé autour d’une trame d’animation séquencée et progressive,
• De différentes situations et différents cas, extraits de situations de soins.
• De supports PowerPoint pour décrire et illustrer les points clefs de la formation.
• De maquettes d’outils de suivi, carnet de réflexion, portfolio, carnet de suivi, servant à expérimenter leur utilisation.
• D’un livret formateur, d’un livret participant pour suivre le déroulement de la formation.

Ce package permet d’assurer en toute sécurité la formation des tuteurs et des professionnels de proximité et de  transférer cette formation à toute personne désireuse d’en assurer l’animation :

• Fiabilité des messages.
• Préservation dans le temps du contenu.
• Homogénéité des animations.
• Respect de l’esprit de la réforme du dispositif de la formation par compétences.

Ce package est vendu sous licence d’exploitation, avec la formation de formateurs au tutorat 

Cette formation peut être dispensée en Blended Learning, composée de deux modules : un premier module « tutorat », en e-Learning, et le second module en présentiel. (suite…)

Evaluer les apprentissages et les acquisitions des étudiants et élèves des filières paramédicales, dans une logique d’évaluation de compétences (suite…)

Utiliser le portfolio pour préparer et réaliser les bilans intermédiaires et l’évaluation finale de l’apprentissage de l’étudiant en stage. (suite…)

Élaborer le parcours d’apprentissage en stage à partir du portfolio de l’étudiant.  (suite…)

Assurer son rôle de superviseur des stages d’étudiants paramédicaux, et de suivi du dispositif de tutorat mis en place dans son Unité ou secteur d’activité (suite…)

Permettre aux « professionnels de proximité » d’identifier leur rôle dans le cadre de la réforme des études par compétences et de la mise en place du tutorat. (suite…)

Permettre au personnel encadrant de conduire auprès des étudiants une analyse de pratiques (suite…)

S’approprier les différentes dimensions du rôle de tuteur auprès des étudiants

 OBJECTIFS OPERATIONNELS

   Comprendre le dispositif de tutorat et les rôles de chacun

   Accueillir l’étudiant et l’accompagner dans l’analyse de sa pratique

   Savoir mener de manière interactive un bilan analytique du stage

   Permettre aux participants de réaliser à l’aide du formateur une analyse de pratiques sur des situations d’encadrement

   Appréhender des situations d’encadrement difficiles et mener une médiation

 Le dispositif de tutorat, le rôle des différents acteurs

   Singularités d’un dispositif de formation par compétences

   La notion de compétence et de situation

   Différence entre compétence et ressource de compétence

   Place de l’alternance dans la construction de compétences

   Organisation des stages dans le nouveau référentiel de formation par compétences

   Rôle d’un système de tutorat en stage dans l’apprentissage – Approche pédagogique avec la Nouvelle Donne Générationnelle

   Le dispositif de tutorat préconisé par le nouveau référentiel de formation :

‐     le « maître de stage » et la fonction organisationnelle

‐     le « tuteur » et la fonction pédagogique

‐     les différents « référents » et l’encadrement au quotidien des étudiants

‐     les mécanismes de coordination entre le maître de stage, le tuteur, les référents, la direction et les formateurs de l’Institut dont est issu l’étudiant

 La formation du stagiaire : le compagnonnage réflexif

   Qu’est-ce que l’analyse réflexive ?

   Son intérêt dans une démarche de formation par compétences

   La posture du tuteur dans l’accompagnement réflexif de l’étudiant ou de l’élève : la notion de compagnonnage

   La guidance de l’explicitation des pratiques

 Les bilans et l’évaluation

   Redéfinition de la notion d’évaluation dans un dispositif de formation par compétences

   Le système d’évaluation et de validation des compétences dans le nouveau référentiel de formation

   La conduite d’entretiens de bilan au cours du stage

   La conduite de l’évaluation de fin de stage

 Savoir conduire des situations difficiles

   Appréhender des situations d’encadrement difficiles

   Savoir mener une médiation

 

 

Développer la collaboration entre infirmiers et aides-soignants dans une perspective d’amélioration de la qualité des soins (suite…)

Développer un positionnement assertif dans son environnement de travail (suite…)

Percevoir la nécessité de professionnaliser la communication dans son environnement de travail (suite…)

Comprendre les enjeux et intégrer les outils permettant de traiter au mieux les appels téléphoniques difficiles (suite…)

Adapter la dynamique relationnelle aux spécificités et aux attentes des différentes générations (suite…)

Formation-action à destination des Etablissements médico-sociaux (suite…)

Elaborer un projet et se mettre en capacité de le piloter en l’adaptant à son contexte (suite…)

Permettre à l’encadrement de proximité et aux membres du Comité local d’Ethique de faciliter le questionnement des équipes sur leurs prises en charge et leurs pratiques de soins (suite…)

Intégrer les entretiens de milieu de carrière à sa pratique managériale (suite…)

Savoir mener un entretien avec des méthodes et techniques professionnelles structurées et homogénéiser les pratiques sur l’ensemble des services, au service du dialogue et de l’accompagnement des projets d’évolution individuels (suite…)

Favoriser le développement d’une culture du travail en réseau au sein des organisations de santé (suite…)

Resituer le management au cœur de l’activité quotidienne des équipes, et sous un angle éthique. (suite…)

Permettre aux cadres « faisant fonction » de se situer et d’affirmer leur légitimité managériale (suite…)

Détailler le rôle et la place du manager de proximité (suite…)

Renforcer la cohésion et les liens relationnels au sein d’une équipe (suite…)

Repenser ses modes de management pour s’adapter aux évolutions et gagner en efficacité (suite…)

Réussir sa mission de manager en adaptant ses pratiques managériales aux conditions actuelles d’exercice des métiers d’encadrement dans un établissement de soins. (suite…)

Se positionner en tant que manager dans la gestion des « hors-jeux » (suite…)

Savoir anticiper, prévenir, gérer les situations conflictuelles en se positionnant en tant qu’acteur responsable  (suite…)

Se donner des clefs pour intégrer les différences de cultures générationnelles à sa réflexion et à ses pratiques managériales (suite…)

Conscientiser ses pratiques professionnelles afin d’en tirer des enseignements pertinents (suite…)

Améliorer l’accueil des personnes et de leur entourage en situation d’urgence réelle ou d’urgence subjective (suite…)

Développer une conception commune de l’accueil reposant sur des valeurs partagées (suite…)

Sensibiliser les personnels à la nécessité d’anticiper d’éventuelles réactions agressives des patients et de leur entourage (suite…)

Faire face aux situations stressantes générées par le contexte de travail (suite…)

Permettre aux participants d’optimiser leur rapport au temps, à sa gestion, à ses contraintes (suite…)

Préciser les différents risques psychosociaux, et les clefs pour les prévenir

Objectifs opérationnels

Situer le rôle de l’équipe d’encadrement dans la problématique des moyens d’action  et de prévention des risques psychosociaux
Définir les notions de stress, harcèlement et violence dans un contexte professionnel

Risques psychosociaux : une affaire de définition

Définir les termes de :
–  risque psychosocial
–  harcèlement
–  stress au travail
–  violence au travail

Les dispositions légales

Les facteurs et les manifestations du stress au travail

Le stress : d’un processus naturel à un processus pathologique
Les quatre grandes familles de facteurs de stress
Les manifestations du stress au quotidien
–  les manifestations physiques : élévation de la tension artérielle, TMS
–  les manifestations psychologiques : dépression
–  les manifestations comportementales : comportement déviants
Le stress : une histoire de représentation

Le rôle de l’équipe d’encadrement au sein de l’organisation

L’équipe d’encadrement, acteur principale dans la prévention des risques psychosociaux

Deux outils au cœur du dispositif de prévention
–  la reconnaissance : les signes de reconnaissance
–  l’assertivité dans les relations interpersonnelles

Deux lectures possibles du stress
–  le lien entre efforts et récompenses
–  l’interaction entre la demande psychologique et l’autonomie décisionnelle

Les 4 catégories de moyens de prévention
– les moyens de l’organisation
–  les moyens de l’équipe d’encadrement
–  la culture institutionnelle
–  les conditions de travail

Mettre l’entretien infirmier au cœur de l’interaction « soignant-soigné » et de la construction d’une véritable alliance thérapeutique. (suite…)

Implanter le système des transmissions ciblées dans son Etablissement ou service, et en faciliter l’utilisation par les membres de l’équipe

Objectifs :

• Mettre en œuvre une démarche projet visant l’implantation ou la réactivation du système des transmissions ciblées
• Consolider les connaissances méthodologiques et les pratiques de transmissions (orales et écrites) des membres des équipes soignantes

Mise en place de la structure projet, et formation des Cadres et/ou référents « transmissions »

Cadrage et structuration du projet
Consolidation des connaissances méthodologiques des Cadres et des référents
Outils de suivi et de soutien des équipes
Méthodologie d’évaluation des transmissions écrites et orales

• Grille d’évaluation des dossiers de soins
• Grille d’évaluation des temps de relève

Formation des équipes de soins

Le système des transmissions ciblées

• Transmissions ciblées et raisonnement clinique infirmier
• Les principes fondamentaux des cibles

Les outils de transmissions ciblées

• Le diagramme de soins répétitifs
• Les référentiels de cibles prévalentes
• Les 2 types de macrocibles

Stratégies d’implantation et de développement du projet

Stratégie de légitimation : positionner les transmissions ciblées en tant que moyen de l’amélioration de la continuité et de la qualité des soins
Stratégie de pression : amener les équipes à utiliser les transmissions ciblées lors des relèves orales
Démarche participative : associer les membres de l’équipe à l’élaboration des référentiels et des outils de transmissions
Suivi à court et moyen terme par un « dispositif d’audits internes croisés »

*Formation déclinable également sur les Transmissions orales ou les Transmissions écrites.

Mettre en place un projet d’amélioration de la qualité du dossier de soins

Objectifs :

• Identifier le cadre réglementaire du dossier de soins
• Prendre appui sur les recommandations de l’HAS pour évaluer le contenu et la tenue du dossier
• Mobiliser les utilisateurs du dossier de soins autour d’objectifs d’amélioration de la qualité du dossier

Le dossier de soins : objectifs, cadre réglementaire

Dossier médical, dossier du patient, dossier de soins
Historique du dossier de soins : des transmissions orales informelles au dossier de soins informatisé
Les objectifs du dossier de soins
Aspects réglementaires : l’article R1112-2 du Code de la Santé Publique
La question de l’accès du patient à son dossier
La notion de traçabilité
Les différentes formes de dossier de soins

Evaluer le contenu du dossier de soins

Les recommandations de l’HAS comme référentiel d’évaluation
Définition de la procédure d’évaluation (Qui évalue quoi ? Comment ? Où ? Quand ?…)
L’exploitation des données de l’évaluation :
–       La forme et la structure du dossier permettent-elles d’atteindre les objectifs du DPA ?
–       Définition des points d’amélioration avec les utilisateurs

Evaluer la tenue du dossier de soins

Le manuel de certification de l’HAS comme référentiel d’évaluation
L’évaluation de l’utilisation du dossier lors des temps de relèves
Définition de la procédure d’évaluation de la tenue et de l’utilisation du dossier de soins
L’exploitation des données de l’évaluation :
–       L’utilisation qui est faite du dossier permet-elle d’atteindre les objectifs du DPA ?
–       Définition des points d’amélioration avec les utilisateurs

Développer, évaluer et mettre en œuvre un projet d’éducation à la santé (suite…)

Intégrer le modèle et la pratique de la relation d’aide dans l’accompagnement des patients et de leurs proches

Objectifs opérationnels :

Comprendre les spécificités de la relation d’aide en la distinguant d’une démarche de type « résolution de problèmes »
Consolider ses capacités à adopter les attitudes pertinentes en situation d’aide
Développer ses capacités à conduire un entretien en s’appuyant sur les techniques de la relation d’aide

La place de la relation d’aide dans la pratique des Soins

La notion d’humanisation des prises en charge
Le patient, sujet de soin, dans le cadre d’une prise en charge globale
La prise en compte de la souffrance du sujet

Les particularités de l’aide non directive

Le patient considéré comme « l’expert » de son problème
Le « symptôme » considéré comme signifiant, plutôt que comme problème à résoudre
La notion d’empathie
La notion d’incongruence
Un accompagnement relevant de la médiation plutôt que de la recherche de solution
La relation d’aide en tant que processus de reconnaissance et de validation

Etre aidant

La conscience de ses préjugés et de ses stéréotypes
La prise de conscience de son intention initiale en situation d’aide
La centration sur la personne soignée, plutôt que sur le « problème »
Développer une attitude de respect et de bienveillance auprès de la personne soignée

La pratique d’aide et de l’écoute non directive

La pratique d’aide et la notion de temps
La distinction entre les différents niveaux de demande
La communication privilégiant l’expression du ressenti de la personne soignée
La prise en compte du niveau non verbal de la communication
L’utilisation des outils de l’écoute active

Promouvoir la bientraitance et prévenir les risques de maltraitance par le biais d’une formation-action (suite…)

Permettre aux professionnels d’intégrer les bonnes pratiques en matière d’identitovigilance. (suite…)

Aider le professionnel à positionner les droits du patient au cœur de leur engagement professionnel (suite…)

Identifier les leviers pertinents, pour optimiser la collaboration entre les différentes générations au travail (suite…)

Notre équipe est composée de Consultants permanents, spécialistes de leur domaine et entraînés au partage et à la formalisation de leurs savoir-faire au profit d’une capitalisation des expériences et d’une dynamique d’équipe. Notre équipe de Consultants partage des valeurs communes qui guident l’ensemble de nos formations : le partage, l’engagement, l’expérience.

Sensible au RSE, Formaction Partenaires développe un partenariat durable avec ses clients, en toute indépendance. Nous tenons compte de l’environnement de nos clients dans un souci constant de transparence et d’impartialité. Nos Consultants bénéficient de formations régulières pour actualiser constamment leurs connaissances afin de proposer des formations innovantes et répondant à l’évolution des technologies dans le monde de la formation.

5 temps d’évaluation et de suivi sont programmés et balisent notre action.

Nos évaluations par le biais des quizz nous permettent d’évaluer l’atteinte des objectifs de nos formations.
Un compte-rendu reprenant l’ensemble des appréciations des participants, accompagné d’une synthèse du Consultant Formaction Partenaires est envoyé au responsable formation ou au responsable du projet.

Nos formations sont réalisées autour du principe de la « variété requise », nos prestations incluent des séquences d’expérimentation, de découverte, d’apports de connaissances, de travail sur projet et d’entraînement. Des temps d’analyse de pratiques sont réalisés pour travailler en partant de l’existant pour analyser les pratiques des participants afin de définir un plan d’action et des indicateurs permettant l’évolution des représentations de l’apprenant : analyse de situation, analyse de pratiques, entretien d’explicitation.

Formaction Partenaires s’engage à :
– analyser les besoins et le contexte de ses clients avant chaque action de formation
recueillir les attentes des participants à l’ouverture de chacune de ses formations.

L’analyse des besoins et du contexte, le recueil des attentes nous permettent de proposer à nos clients une évaluation diagnostic.

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